Интервью с генеральным директором АО «Челябинский радиозавод «Полёт» Александром Нестеровым
«Активная модернизация позволила увеличить долю гражданской продукции вдвое»
Интервью с генеральным директором АО «Челябинский радиозавод «Полёт» Александром Нестеровым
Нестеров Александр Геннадьевич в 1997 г. окончил Уральскую государственную юридическую академию по специальности «правоведение». В 2003 г. завершил обучение в Уральской академии государственной службы по специализации «менеджмент организации». В 1997–2002 гг. работал в ЧЗАО «Радиотелефон». В 2004 г. – руководитель Центра мобильных решений «ТехноСелл». В 2006 г. – генеральный директор ЗАО «Скайлинк». В 2007–2012 гг. был занят в проектах по созданию телекоммуникационных стартапов, оценке, реорганизации торгово-промышленных холдингов для целей увеличения прибыльности, повышения капитализации. В период 2012–2018 гг. – исполнительный директор АО «НИИИТ – Опытный завод». С августа 2018 г. – генеральный директор АО Челябинский радиозавод «Полёт». Имеет степень MBA (Высшая школа международного бизнеса, Академия народного хозяйства при Правительстве России) и ЕМВА (Московская школа управления «Сколково»).
Каково состояние АО «Челябинский радиозавод «Полёт» на сегодняшний день?
Предприятие отличают богатые традиции. Завод начали строить в 1948 г., а в 1952 г. он выпустил первое изделие – радиомаяк «Сирень». Фактически за несколько лет на окраине Челябинска вырос целый радиогородок, отстроенный для работников завода. Жилые многоэтажки, детские сады и школы, Дом культуры. На предприятии работали семьями, и сегодня здесь трудятся десятки представителей трудовых династий.
1990-е гг. действительно стали тяжелым временем. Если в советские времена изделиями «Полёта», которые разрабатывались во ВНИИ Радиоаппаратуры в Ленинграде, были оснащены порядка 90% аэропортов СССР и стран соцлагеря, то после развала Союза предприятие стали буквально «рвать на части». Во многом это было вызвано объективными причинами – открытием для крупных западных корпораций внутреннего российского рынка и рынков стран Восточной Европы. Какое-то время и система управления, и менеджмент функционировали в рамках прежней социалистической идеологии. Но в условиях рыночной экономики это уже было, мягко говоря, неэффективно. До 1990-х гг. существовала четко выстроенная структура: Министерство радиоэлектронной промышленности, главк, производственное объединение и завод. В каком-то смысле СССР выступал как корпорация в общей капиталистической системе, мы четко понимали, какие изделия и в каком количестве надо производить.
Поэтому «Полёт» активно работал – в 1989 г. мы в месяц выпускали продукции больше, чем сейчас делаем за год. И менеджмент в те годы реально был очень «крутой»: они могли «вытягивать» очень сложные и красивые изделия. Предприятие и сейчас работает с развивающимися странами (Алжир, Ангола и т.д.), которые входили в наш клиентский пул еще в советский период, они до сих пор активно покупают продукцию «Полёта».
Но если ты успешен в рамках сформировавшейся системы управления, то не факт, что так же будешь успешен при создании новой системы даже не с нуля, а из «минуса». Когда перестали приходить заказы, численность работников упала с 17 000 до 1500 человек, площади сократились на две трети. Предложить альтернативу в рамках новой парадигмы было очень непросто. Но все же предприятие выжило, хотя на осколках производственного объединения «Полёт» и возникло несколько компаний-конкурентов.
Сейчас челябинский радиозавод встал на ноги, и мы активно продвигаемся на внешних рынках. За последние несколько лет, уже работая в рамках концерна «Вега» холдинга «Росэлектроника», мы определили стратегию развития: создаем на базе челябинского радиозавода «Полёт» современную научно-производственную сервисную компанию, доля производства в которой, если считать по выручке, не должна превышать 40%. Еще 10–20% – это опытно-конструкторские разработки, а оставшаяся часть – это коммерческая деятельность. В соответствии со стратегией холдинга перед нами стоят довольно амбициозные задачи: уже в следующем году мы должны увеличить выручку минимум на 20% – это максимальный показатель за весь постсоветский период; через пять лет мы планируем увеличить текущий объем в восемь раз. К лету следующего года у завода практически на 80–90% будет сверстан трехлетний производственный план, чего не было никогда. А на пятилетнем горизонте планируем определить источники порядка 50% выручки.
Какие разработки уже в ближайшие годы «Полёт» готов предложить рынку?
В этом году мы впервые за последние годы заключаем контракты сразу на 12 локаторов, также запустили порядка 14 ОКР. Расширяем номенклатуру: входим в тематику беспилотной авиации в части систем навигации и посадки БЛА. В 2018 г. закончили разработку системы автоматической посадки, в 2020 г. планируем выпустить десять изделий.
Наиболее перспективными и амбициозными считаю две опытно-конструкторские разработки. Это система РСП-2СТ (посадочный локатор, который работает в комплексе с обзорной РЛС). В первом квартале следующего года планируем выпустить первый образец посадочного локатора, уже в декабре этого года ожидаем контракт на первое изделие. Есть предварительная договоренность с заказчиком, который в течение пяти лет намерен приобрести 14 таких комплектов. В этом году мы взяли заем Фонда развития промышленности под льготный процент как раз под этот масштабный для предприятия проект. Трехстороннее соглашение между «Фондом развития промышленности РФ», концерном «Вега» и АО «ЧРЗ «Полёт» подписано в июле.
Также запустили разработку обзорного локатора нового поколения для Росавиации. Уже пройден первый этап процедуры получения субсидии Минпромторга в объеме порядка 300 млн руб., в ближайшее время мы должны защитить тему на экспертном совете.
В целом до конца следующего года планируется модернизировать все изделия, довести технические характеристики до лучших мировых стандартов. Это прежде всего унифицированные модули для систем ближней навигации, локаторов и систем посадки. Благодаря этому планируем увеличить объем производства, достаточно сильно сократить издержки.
Однако когда мы говорим о коммерции, необходимо понимать, что все же наш рынок для продажи изделий как таковых довольно ограничен. Поэтому мы активно пробиваемся на рынок сервисных услуг – в частности, готовы участвовать в работах по ремонту и модернизации отраслевой инфраструктуры. Соответствующие компетенции, например в отношении обновления авиаремонтных заводов, уже успешно предлагаются «Полётом».
Как трансформация стратегии предприятия влияет на его работу?
В 1990-е гг., когда нужно было выживать, никто не задумывался над тем, как надо выстраивать бизнес-процессы. Очевидно, что разница между выпуском продукции объемом 50 млрд руб. и 1,5 млрд руб. существенна, это совершенно различные подходы. Фактически из предприятия крупносерийного мы стали заводом, выпускающим мелкосерийную продукцию. Для необходимой модернизации и оптимизации собственно бизнес-процессов на предприятии был создан Технический совет, в который вошли все топ-менеджеры и ключевые технические специалисты. В его рамках мы проводим ревизию всей производственной цепочки. Ведь многие советские предприятия, созданные в 1930-х, 1940-х и 1950-х гг., строились по лекалам американских заводов тех времен: под одной крышей собиралось все – от основных до сопутствующих производств (производство упаковки, слесарное и инструментальное производство и т.д.). А это дополнительные издержки. И мы, возможно, от части убыточных функций откажемся, так как идем в русле стратегии Ростеха – перехода от «железа» к «интеллекту». Но высокомаржинальные производства, конечно же, сохраним и усилим.
Показательно, что на первом заседании технического совета мы пришли к выводу, что только 60% производственной цепочки генерируют нам 95% доходности. В результате сейчас создаем новую концепцию работы предприятия. При этом сокращение персонала с целью уменьшения издержек считаю затеей малоэффективной. Да, в краткосрочном периоде результат есть. Но сокращение основных производственных площадей и персонала неминуемо снижает производительность и доходность, что при постоянных издержках начинает генерировать убытки. То есть за квартал показатели могут улучшиться в два раза, а по итогам года рухнуть втрое. Поэтому на предприятии не стоит вопрос о сокращении, речь идет только о расширении. Причем о расширении интенсивном, когда каждый из наших основных рабочих должен увеличить свою выработку. В итоге, по предварительным расчетам, только по производству мы должны уже в 2021 г. нарастить выручку вдвое.
Какова структура загрузки предприятия?
Мы уже выполнили указание президента о том, что доля гражданской продукции должна быть не менее 50%. По итогам девяти месяцев 2019 г. достигли уровня в 56,7%, а в следующем году этот показатель должен превысить 60%. Это объясняется прежде всего спецификой предприятия, так как госзаказ у нас стабилен и в целом эта выручка константна. А вот по гражданской продукции рынок очень большой, и здесь мы активно развиваемся. Плюс постоянно ищем новые ниши – мы уже готовы к реализации комплексных проектов для «умных городов» по Уральскому федеральному округу и Пермскому краю.
Есть ли работы по линии военно-технического сотрудничества (ВТС)?
С ВТС ситуация также относительно стабильная, однако, с выходом на зарубежные рынки имеются объективные сложности. Это вызвано недобросовестной конкуренцией со стороны наших западных «друзей» и «незримой руки рынка». Последняя, бесспорно, «привязана» к конкретным плечам и конкретной голове западных конкурентов.
Приведу пример: в одной из стран Юго-Восточной Азии приняли решение построить новый аэропорт с пассажирооборотом под 60 млн человек в год, цена вопроса – почти 2,5 млрд долл. Был объявлен соответствующий тендер. Мы организовали визит делегации, начали переговоры. В процессе выяснилось, что наш конкурент – компания Thales предложила построить все за свой счет. Но по принципу build-own-operate, который дает право в течение 20 лет заниматься полным обслуживанием и сервисом всей инфраструктуры уже на основе полноценных контрактов и за реальные деньги. Инвестиции для Thales под 0,5% годовых предоставляют французские банки, в то время как в России заем «стоит» 9,5% ежегодно.
Присутствуете ли вы на зарубежных рынках сервисного обслуживания радиолокационного оборудования, поставленного еще в советские времена?
Мы хотим развивать это направление. Сейчас работаем с аккредитованными компаниями заказчика, поэтому все риски, связанные с деятельностью на международном рынке, они берут на себя. Что хорошо, это практически никак не отражается на цене. Более того, есть компании-партнеры, которые даже вносят предоплату в размере 90%, берут на себя возможные геополитические и финансовые риски. Естественно, что и мы им предлагаем особые условия контрактов.
Насколько серьезная конкуренция на российском рынке?
Прямые конкуренты – это ПАО «Алмаз» и АО «Азимут». Мы частично совпадаем в продуктовой линейке: какие-то изделия есть только у «Полёта», и, наоборот, они выпускают продукцию, которую не производим мы. В целом следует отметить, что на рынке сложилась очень разумная, «интеллигентная» и даже можно сказать «партнерская» конкуренция. Дело в том, что рынок систем для управления воздушным движением подчиняется очень серьезным регуляторам. И Росавиация, и ФГУП «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации» (Госкорпорация по ОрВД) очень четко следят за тем, чтобы оборудование поставлялось точно в срок, чтобы всегда имелись альтернативные поставщики, обеспечивалось необходимое качество. Считаю наш рынок примером эффективного сочетания государственного и рыночного регулирования.
И какова ваша доля на рынке гражданских локаторов России?
Если брать наши продукты, которые имеют аналоги у конкурентов, то примерно 30–35%.
Имеются ли у вас конкуренты из стран СНГ?
По сути, те же, что и в России. Ни в одной из стран на постсоветском пространстве по нашей тематике толком ничего не выпускают.
Как можно оценить ваш уровень по сравнению с ведущими мировыми производителями?
Он соответствует рынку. С точки зрения технических характеристик у нас есть изделия, превосходящие иностранные аналоги. При этом мы стремимся в «высшую лигу», поэтому и запустили программу глубокой модернизации продукции предприятия. Одна из зон развития – изменение дизайна изделий, ведь традиционно к внешнему виду особых требований не предъявлялось. При разработке нового локатора будут учтены современные пожелания рынка, уверен, что его параметры будут лучше зарубежных аналогов.
Имеется ли в ваших изделиях импортная электронная компонентная база (ЭКБ)?
Сейчас отказаться от нее не представляется возможным. Хотя ЭКБ как критическую инфраструктуру в России развивать нужно однозначно. У нас есть программа импортозамещения для изделий. Например, мы поменяли американские транзисторы на отечественные. Они дешевле раз в семь, а по техническим характеристикам – раза в два лучше. И для нас это очень показательная история. Но, к, сожалению, объемы пока символичны.
Какие проблемы в целом имеются в вашей сфере?
Российский рынок весьма сбалансирован, я особых проблем не вижу. Управление воздушным движением – это та область, которая защищена от внезапных кризисов. Сейчас активно развивается малая авиация, проходят испытания так называемые «неконтролируемые аэропорты», которые не требуют постоянного присутствия человека. Как правило, они находятся в удаленных районах. Росавиация и Госкорпорация по ОрВД находятся в мировых трендах и по отношению к производителям, и по отношению к организации воздушного движения.
Участвует ли предприятие в различных федеральных программах («Конверсия», «Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011–2020 годы» и т.д.)?
Да, участвуем как минимум в двух таких программах. Сейчас планируем принять участие в третьей – программе цифровизации и повышения производительности труда, которая предусматривает инвестиции в автоматизацию производства. Это довольно затратный процесс, для нашего предприятия стоимость проекта составит порядка 50 млн руб.
В рамках федеральной целевой программы мы очень серьезно обновили станочный парк. Скажу больше, после прихода в правительство Юрия Ивановича Борисова ситуация стала кардинально меняться в лучшую сторону, ведь он реально владеет ситуацией и лично знает большинство руководителей. Прекратили финансировать банки, начали напрямую финансировать заводы, инициировали внесение долгожданных изменений в соответствующее федеральное законодательство.
Кроме того, предприятия стали получать субсидии напрямую от Минпромторга. Заработал Фонд развития промышленности, от которого мы, например, получили заем под льготный процент. Появились преференции при государственных закупках: при прочих равных условиях российский продукт получает плюс 30% к цене.
Другой пример. Недавно у нас прошло неформальное совещание директоров радиоэлектронной отрасли, и один из рабочих дней полностью был посвящен формулированию предложений, которые Минпромторг сразу же взял в работу. Когда такое было?
Устраивает ли предприятие схема финансирования госзаказов?
Понять, зачем была введена система специальных счетов, можно. Но есть и трудности. К примеру, я могу закупать у подрядчиков комплектующие только в рамках одного заказа. А у предприятия могут быть одновременно в работе несколько подобных изделий, которые подразумевают закупки одинаковых покупных комплектующих изделий. По правилам вместо, условно, 1000 штук, я покупаю 10 раз по 100. А это сразу приводит к повышению закупочной цены и удорожанию продукции в целом.
Какова кадровая ситуация на предприятии с инженерными и рабочими специальностями, ведется ли их самостоятельная подготовка?
Проблемы с подбором кадров имеются, причем по всем специальностям. Даже юристов, экономистов и бухгалтеров, казалось бы, на рынке много, но достойных мало. Это как с мебелью в квартиру – в магазинах ее вроде бы много, но когда покупаешь себе в квартиру, то ничего нормального нет.
Для сотрудника важна как материальная составляющая, так и понимание перспектив, особенно творческих. Ведь работа наших инженеров-конструкторов, бесспорно, требует не только знаний и опыта, но и вдохновения. Все это особенно важно для молодых специалистов. Сейчас у нас на предприятии стала исправляться ситуация с конструкторами – мы стали тратить деньги на развитие, и они могут творить и изобретать.
С производственными специальностями тяжелее. Во-первых, мало выпускается таких кадров, а во-вторых, наблюдается крайне низкая квалификация. Но мы решаем эту задачу. Налажено сотрудничество с Челябинским радиотехникумом, очень плотно работаем с Южно-Уральским государственным университетом. Начали сотрудничество с Санкт-Петербургским госуниверситетом телекоммуникаций им. профессора М.А. Бонч-Бруевича. Уже договорились с ректором этого вуза Сергеем Бачевским о создании совместной лаборатории. Они помогут усилить кадровый потенциал, привлекая аспирантов и студентов.
Реальность такова: люди уезжают из Челябинска, в том числе в Москву и Санкт-Петербург. И поэтому мы в ближайшее время планируем создать в Санкт-Петербурге свою специальную площадку, на которой будут работать наши сотрудники и вести ОКР.
Важный момент: когда я пришел на предприятие, средняя заработная плата была в районе 25 000 руб., а в среднем по городу – 39 000 руб. Несмотря на то, что мы сразу повысили ее на 10%, понимали, что она «ниже низшего». Сейчас уже организованы проекты, в рамках которых фиксированная часть дохода не повышается, но имеются премиальные фонды, из которых выплачиваем дополнительные средства по достижении результата. По третьему-четвертом кварталу намерены обеспечить рост в 25%.
Мы начали работать с корпоративной культурой. На предприятии исторически очень активна молодежная организация. Другое дело, что эта энергия уходила преимущественно на организацию развлекательных, спортивных мероприятий. Было решено изменить положение вещей и направить творческий потенциал на совершенствование производства, развитие технологий, улучшение качества продукции. Чтобы иметь прямую связь с коллективом и посеять зерно сопричастности, мы также создали производственный совет. Раз в квартал по инициативе холдинга «Росэлектроника» и под эгидой нашей головной организации – концерна «Вега» – проходит День информирования. Такая открытость помогает вовлекать сотрудников в процесс трансформации, улучшает взаимодействие внутри коллектива. К примеру, недавно, мы получили письмо на двух листах от сотрудника с рацпредложениями. И они обязательно будут рассмотрены и, в случае целесообразности, реализованы.
В планах – внедрить еще одну отличную следующую практику «обратной связи». Раз в месяц любой руководитель должен будет написать эссе на полторы страницы. Это «принцип вертолета» – когда нужно подняться над текучкой и посмотреть на то, как твое подразделение вписывается в систему, какие задачи решает или, напротив, не решает, что является причиной неудач. Такая работа, как правило, дает удивительный эффект. Ты вдруг понимаешь, что не замечаешь самые тривиальные вещи и начинаешь для самого себя «генерить» предложения, как можно оптимизировать казавшиеся ранее базовыми и неизменными подходы.
Имеются ли какие-либо социальные программы поддержки кадров?
В силу того, что у нас очень много ключевых возрастных сотрудников, мы воссоздали на предприятии здравпункт, но в расширенном формате. У нас там работают три фельдшера, три дня в неделю ведет прием терапевт, полётовцы имеют возможность, не покидая территорию предприятия, получить консультацию узкого специалиста. К примеру, в октябре на профилактический прием у эндокринолога пригласили сотрудников целого цеха, это 125 человек. Сейчас формируем отдельное удаленное рабочее место, чтобы можно было выписывать больничные листы, заказывать талоны на прием к врачу в обычной поликлинике и т.д. Это стоит порядка 3 млн руб. в год, и на фоне общего размера фонда оплаты труда это немного, но эффект этого социального проекта очевиден.
Для детей сотрудников запускаем совместный проект с Челябинским технопарком «Кванториум». Дети заводчан старше 12 лет смогут обучаться в таком технопарке техническим специальностям. Реализуем и проект сотрудничества со спортивным клубом, тренировки в котором бесплатны как для работников, так и их детей.
Уверен, что тем сотрудникам, которые разделяют наши ценности и хотят двигаться вперед, предприятие должно всеми силами помогать. Чтобы работник понимал, что завод не просто потребляет ресурс, «отжимает» трудовую функцию, а ему важны люди. Убежден, что только эффективное взаимодействие в коллективе, четкое понимание задач, ощущение сопричастности каждым сотрудником – от рабочего до топ-менеджера – ведут компанию к успеху. Результатом этой работы уже в ближайшей перспективе станет выход «Полёта» на мировой рынок в качестве надежного поставщика высококачественной инновационной продукции для безопасности воздушного сообщения и комплексных решений для «умных городов».
Интервью взял Андрей Фролов